سه گام برای ایجاد یک تیم مدیریتی کارآمد
۲
اگر یک تیم رده بالای مدیریتی در سازمانی کارآمد نباشد، کارایی کل سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. پژوهشگران موسسه مشاوره مدیریت مک کینزی در این مقاله به نکاتی اشاره می‌کنند که به مدیرعامل کمک می‌کند از چنین مساله‌ای پیشگیری کند. ممکن است برخی از تیم‌های کاری در سازمان‌ها با حداکثر کارایی ممکن فعالیت نکنند، اما در مورد تیم‌های رده بالا تاثیر این مساله حیاتی‌تر است. عملکرد نامناسب یک تیم رده بالا می‌تواند سازمان را دچار کندی کرده، آن را از مسیر خود خارج کرده و و یا حتی سازمان را به طور کامل فلج کند.
توجه داشته باشید که در این مقاله منظور ما از «تیم رده بالا» (Top Team) گروهی از مدیران اجرایی است که مسئولیت کل یک شرکت و یا مسئولیت یک واحد یا بخش بزرگ آن را بر عهده دارند، این تعریف هیئت مدیره یاهیئت نظارت را شامل نمی‌شود.
ما در همکاری‌های خود با تیم‌های مدیریتی رده بالا در بیش از ۱۰۰ شرکت بزرگ چندملیتی و در مصاحبه با ۶۰۰ تن از مدیران ارشد این شرکت‌ها دریافتیم که سه اولویت مهم برای ایجاد و مدیریت یک تیم رده بالای کارآمد و تاثیرگذار وجود دارد.
به کارگیری درست و اصولی این اولویت‌های سه گانه، می‌تواند دستاوردهای سازمان را در حوزه‌های گوناگون از رضایت مشتریان گرفته تا ارتقای سطح بهره وری کارکنان افزایش دهد.
۱. تیم را از افراد درست تشکیل دهید و افراد نامناسب را کنار بگذارید
تعیین اعضای تیم رده بالا که جزو وظایف مدیرعامل به شمار می‌رود، معمولاً یکی از قوی‌ترین اهرم‌ها برای تعیین کیفیت عملکرد و میزان کارآیی تیم است.
نکته کلیدی برای دستیابی به ترکیبی درست در تیم رده بالا، تصمیم گیری در این باره است که از کلیت تیم و نیز تک تک اعضای آن انتظار می‌رود چه نقشی در جهت دستیابی به اهداف سازمان و بهبود کارایی آن ایفا کنند و سپس بر این اساس باید تغییرات لازم در تیم ایجاد شود.
بسیاری از مدیران عاملی که از این اهرم ارزشمند، در زمان مناسب و یا به میزان کافی استفاده نکرده‌اند، بعد‌ها افسوس می‌خورند و گروهی دیگر از مدیران نیز به طور کامل از این ابزار غفلت کرده و به جای اینکه اعضای تیم‌های رده بالای سازمان را بر اساس عملکرد آن‌ها انتخاب کنند، ملاک‌هایی همچون عنوان، رتبه، میزان حقوق دریافتی و موقعیت فرد در ساختار سازمانی را برای ورود افراد به حلقه این تیم کافی می‌دانند.
به این ترتیب عجیب نیست که بیش از یک سوم مدیران شرکت کننده در این نظرسنجی به صراحت عنوان کرده‌اند که تیم رده بالای مدیریتی آن‌ها فاقد اعضای مناسب و کارآمد بوده و این افراد از توانایی‌های لازم برای پیشبرد کار‌ها بی‌بهره‌اند.
نکته کلیدی برای دستیابی به ترکیبی درست در تیم رده بالا، تصمیم گیری در این باره است که از کلیت تیم و نیز تک تک اعضای آن انتظار می‌رود چه نقشی در جهت دستیابی به اهداف سازمان و بهبود کارایی آن ایفا کنند و سپس بر این اساس باید تغییرات لازم در تیم ایجاد شود. هر چند این نکته به نظر روشن و آسان می‌رسد ولی مستلزم توجه محتاطانه و نیز شجاعت مدیر عامل است، در غیر این صورت تیم‌های رده بالای سازمان ممکن است تا مدت‌ها با کارایی پایین‌تر از حد انتظار فعالیت کنند.
این دقیقا مشکل یک شرکت ارائه خدمات فناوری در مورد یک تیم مدیریتی رده بالای خود بود؛ کمتر از یک پنجم اعضای تیم معتقد بودند که آن‌ها چشم انداز مشترکی برای آینده دارند و فقط یک سوم اعضا بر این باور بودند که عملکرد تیم تاثیر ارزشمندی بر کارایی سازمان دارد.
از سوی دیگر مشتریان این شرکت از عملکرد آن بسیار ناراضی بودند. آن‌ها از مجموع ۷ امتیاز، به قیمت، کیفیت و نحوه ارائه خدمات این شرکت امتیاز ۲ دادند. جالب اینکه اعضای تیم حتی نمی‌توانستند درباره ریشه‌های اصلی این ناکارآمدی با یکدیگر به توافق برسند.
در نتیجه مدیر عاملی جدید، تغییر و تحولی اساسی در سازمان ایجاد کرد، گروهی را برای تعیین استراتژی‌ها به وجود آورد و ساختار شرکت را از ساختار مبتنی بر موقعیت جغرافیایی به ساختاری مشتری محور، مبتنی بر دو واحد تجاری عمده فروشی و خرده فروشی تبدیل کرد.
او ترکیب جدیدی برای تیم رده بالای شرکت انتخاب کرد و در این راه، تصمیمات مهم و البته دشواری گرفت: دو مدیر منطقه‌ای قدرتمند را که به شدت در برابر همکاری‌های درون سازمانی مقاومت می‌کردند حذف کرد، رییس گروه استراتژی سازمان و دو مدیر اجرایی مسئول واحدهای تجاری عمده فروشی و خرده فروشی را نیز به تیم اضافه کرد.
وی سپس برای ایجاد روحیه اعتماد و حس همکاری در اعضای این تیم جدید و زدودن ذهنیت‌های قبلی، چندین کارگاه آموزشی برگزار کرد. تغییراتی نیز در شاخص‌های سنجش عملکرد تیم ایجاد کرد و شاخص‌های کیفیت خدمات رسانی به مشتریان و میزان رضایت آن‌ها از عملکرد سازمان، به شاخص سنتی میزان فروش اضافه شد.
یک سال بعد، مشتری‌ها به کیفیت خدمات شرکت امتیاز ۳٫۵را دادند و این رقم در دو سال بعد از آن، به ۵٫۴رسید. در همین حال، تیم، سرخوش و پرانرژی از این نتایج امیدوارکننده، اعتماد به نفس لازم را برای تاثیرگذاری در عملکرد سازمان بازیافته بود. یکی از اعضای این تیم می‌گوید: من نمی‌توانم باور کنم که ما فقط در یک سال، این راه را پیموده‌ایم.
۲. مطمئن شوید که تیم مدیریتی بر کاری متمرکز است که باید انجام دهد
بسیاری از «تیم‌های رده بالا» در یافتن هدفی مشخص و متمرکز شدن بر آن با دشواری‌هایی روبرو هستند. فقط ۳۸ درصد مدیران شرکت کننده در پژوهش ما اعلام کردند که تیم آن‌ها بر موضوعاتی متمرکز است که واقعاً ارزش پرداختن را دارد. همچنین فقط ۳۵ درصد مدیران اظهار داشتند که تیم آن‌ها زمان مناسب و کافی به موضوعات مهم همچون استراتژی‌های سازمان اختصاص می‌دهد.
اکنون این سوال پیش می‌آید که پس این مدیران به چه کارهایی مشغول هستند؟ پاسخ این است: هر کاری به جز این‌ها!
در صورت عدم تمرکز براولویت‌های اصلی، تیم‌ها درگیر دستور‌کارهای فشرده و جلسات طولانی شده و شرکت کنندگان فکر می‌کنند کی این جلسات تمام می‌شود تا به «کار واقعی» بپردازند
تیم‌های رده بالا اغلب در تعیین اولویت‌های اصلی خود ناموفق هستند و به جای آن بر جزئیات کار‌ها متمرکز می‌شوند. برخی از این تیم‌ها نیز در تشخیص اینکه بر کدام موضوع باید به طور گروهی کار کنند و بر چه مسئله‌ای باید به طور فردی نظارت کنند، به خطا می‌روند.
این نقطه ضعف باعث می‌شود اعضای این تیم‌ها درگیر دستور‌کارهایی متعدد و فشرده شوند که هیچ تیمی نمی‌تواند آن را درست مدیریت کند. در نتیجه جلسات کاری آن‌ها بسیار طولانی و خسته کننده می‌شود و شرکت کنندگان پیش خود فکر می‌کنند کی این جلسات تمام می‌شود تا بتوانند به «کار واقعی» بپردازند.
مدیران عامل به هنگام بروز چنین اختلالاتی باید به دنبال راه حلی مناسب باشند، چرا که اعضای تیم رده بالا هرکدام اهداف تجاری واحد زیرنظر خود و انگیزه‌های پیشرفت شخصیشان را دارند و احتمال اینکه بتوانند اولویت‌های کاری دقیق و منسجمی برای این تیم مدیریتی تعیین کنند، خیلی زیاد نیست و نیازمند تلاش گروهی اعضای تیم و راهنمایی مدیرعامل است.
مدیرعامل و تیم رده بالای یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی در اروپا، برای تعیین اولویت‌های خود ابتدا فهرستی طولانی از موضوعات بالقوه‌ای که می‌توانستند به آن بپردازند، تهیه کردند. سپس با طرح این پرسش که کدام یک از این موضوعات دارای ارزش تجاری بالایی است و کار کردن روی آن‌ها به صورت گروهی ارزش قابل توجهی می‌آفریند، این موضوعات را طبقه بندی و اولویت بندی کردند.
اعضای تیم ضمن محدود کردن تعداد موضوعات مطرح شده به ده مورد، زمان قابل ملاحظه‌ای را به بحث و گفتگو با یکدیگر پرداختند که هر موضوع را کدام یک از اعضای تیم می‌تواند به صورت فردی پیش ببرد.
به عنوان مثال آن‌ها به این نتیجه رسیدند که پروژه‌هایی که هیچ فعالیت مشترک بین واحدی و بین منطقه‌ای ندارد، مانند بررسی عملکرد ضعیف شرکت در یک منطقه خاص، به کار جمعی کل اعضای تیم رده بالا نیاز ندارد، حتی درصورتی که آن پروژه جزو مسئولیت‌های یکی از اعضای تیم باشد. آن‌ها همچنین برای ارزیابی مسئولیت‌های محول شده به افراد تیم، مجموعه شاخص‌های شفاف و منسجمی تعیین کردند تا بتوانند سیر پیشرفت کار را بررسی کنند. این تغییر و تحول باعث شد تیم بر‌تر فرصت بیابد به کارهای باارزش تری بپردازد.
در نتیجه برای نخستین بار، تیم توانست بر اولویت‌های استراتژیک شرکت متمرکز شده و آن‌ها را به گونه‌ای پویا و در راستای اهداف کلان شرکت سازمان دهی کند. در مرحله بعد، تیم با تخصیص منابع و به کارگیری ۵۰ مدیر خود در مناطق جغرافیایی و حوزه‌های عملکردی گوناگون، یک گروه مدیریتی قدرتمند تشکیل داد.
این اقدامات تاثیرات قابل توجهی در پی داشت و باعث شد سهم رو به کاهش شرکت در بازار سیر صعودی به خود بگیرد.
همچنین تمرکز عمیق و هدفمند تیم بر موضوعات مورد نظر، باعث شد روحیه و عملکرد کارمندان سطوح پایین‌تر سازمان نیز بهبود یابد چرا که کارمندان مسئولیت بیشتری را عهده دار شده بودند. در مدت یک سال میزان رضایت کارمندان از ۵۴ درصد به ۷۹ درصد ارتقا یافت.
۳. پویایی گروهی و فرایندهای کار تیمی را تقویت کنید
آخرین حوزه‌ای که نیازمند توجه جدی مدیرعامل شرکت هاست، ایجاد پویایی گروهی مطلوب و موثر در تیم رده بالای سازمان است که فقدان آن یک مشکل رایج است.
درمیان تیم‌های رده بالای سازمان‌هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، پاسخ دهندگان گفتند فقط ۳۰ درصد زمان آن‌ها صرف «همکاری‌های سازنده» می‌شود. در تیم‌هایی که تضاد منافع اعضا بیشتر بود، این رقم از این مقدار هم کمتر بود.
در اینجا سه نمونه از تاثیر ضعف پویایی گروهی بر ناکارآمدی تیم‌ها ارائه می‌شود:
الف) تیم رده بالا در یک شرکت بزرگ معدن، به دو گروه با دیدگاه‌های مخالف تقسیم شده بود که درباره چگونگی مواجهه با یک مشکل استراتژیک مهم شرکت با هم اختلاف نظر داشتند. بحث و جدل در این باره باعث شده بود که تا مدت‌ها دستور کار اصلی تیم کنار گذاشته شود و دست آخر هم هیچ تصمیمی برای حل این مشکل اتخاذ نشد.
ب) تیم رده بالا در یک شرکت بیمه در آمریکای لاتین، پس از آنکه برنامه اصلاحات دولت، دروازه‌های کشور را به روی رقیبان خارجی گشود و شرکت مبالغ هنگفتی متضرر شد، به کلی روحیه خود را از دست داد. اعضای تیم بدون هیچ جهت‌گیری و مسئولیت پذیری خاصی تصیمات دولت را مسئول شرایط ایجاد شده می‌دانستند. جلسات و مباحثات غیرسازنده آن‌ها تیم را از دست زدن به اقدامات هدفمند و موثر بازداشت و به تدریج همزمان با افزایش سطح نارضایتی کارمندان، هزینه‌های شرکت نیز از کنترل خارج شد.
ج) اعضای تیم رده بالای یک شرکت خدمات مالی در آمریکای شمالی، در زمینه تلاش‌های سازمان برای بهبود عملکرد شرکت با یکدیگر همسو نبودند. در نتیجه، بخش‌های مختلف این شرکت، اقدامات غیرسازنده و‌گاه متناقض با یکدیگر را در دستور کار خود قرار می‌داد و تلاش‌های هم را خنثی می‌کرد. به عنوان مثال در حالی که یک گروه به فروش بین بخشی می‌اندیشید، گروهی دیگر با اشتراک اطلاعات مربوط به مشتریان مخالف بود و می‌خواست مشتریان را در انحصار خود داشته باشد.
مدیران عامل برای حل مشکل پویایی گروهی در تیم‌های رده بالا می‌توانند چند مرحله را طی کنند. مهم ترین مرحله این است که علت عدم همکاری موثر بین اعضای تیم را فهمیده و با رفع آن بتوانند به یک هدف مشترک دست یابند. برای این کار ابزارهای مختلفی وجود دارد که از آن جمله می‌توان به نظرسنجی و یا مصاحبه با اعضای تیم رده بالا، و نیز شیوه موسوم به ارزیابی ۳۶۰ درجه مدیران اشاره کرد.
اصلاح ضعف پویایی گروهی در تیم‌ها مستلزم تمرکز و توجه و مداخله موثر مدیران ارشد است و هرچه این کار زود‌تر انجام شود، نتیجه بخش‌تر است.
مدیر عامل شرکت بیمه آمریکای لاتین، با استفاده از این ابزار‌ها به این نتیجه رسید که اعضای تیم رده بالای شرکت پیش از اینکه درباره استراتژی جدید شرکت به توافق برسند باید بر اصلاح روابط با یکدیگر متمرکز شده و سطح اعتمادشان نسبت به هم و نسبت به کل سازمان را افزایش دهند. یکی از تغییراتی که اعضای این تیم می‌بایست در خود ایجاد می‌کردند افزایش حس مسئولیت پذیری نسبت به تغییرات آتی سازمان بود.
اصلاح ضعف پویایی گروهی در تیم‌ها مستلزم تمرکز و توجه و مداخله موثر مدیران ارشد است و هرچه این کار زود‌تر انجام شود، نتیجه بخش‌تر است.
در شرکت معدن نیز مدیر عامل در یک جلسه هیئت مدیره که در آن درباره مسائل مربوط به پویایی گروه تیم رده بالای شرکت گفتگو می‌شد، دریافت که رویکرد وی یعنی اجازه دادن به ادامه بحث‌ها و مجادلات به این امید که سرانجام توافقی حاصل شود، جواب نمی‌دهد و اعضای تیم از او انتظار دارند که پا پیش بگذارد. وقتی که این مساله روشن شد، خود او در نهایی شدن تصمیم‌ها نقش فعالی ایفا کرد و از اعضای تیم خواست که وارد مراحل اجرایی کار شوند.
مدیر عامل شرکت خدمات مالی نیز وقتی که از عدم همسویی اعضای تیم با یکدیگر مطلع شد، با هدف تعمیق روابط و همداستانی آن‌ها درباره استراتژی سازمان، یک سری جلسات خصوصی برگزار کرد. پس از چندی نتیجه آن شد که اعضای تیم رده بالا درباره استراتژی کلی سازمانی به توافق رسیدند و قرار شد به طور مرتب بر مدیران میانی و مدیران سطوح پایین‌تر نیز نظارت داشته باشند تا اطمینان یابند که آن‌ها هم به طور منسجم و هماهنگ در جهت استراتژی جدید سازمان با یکدیگر همکاری می‌کنند.
به تدریج اوضاع سازمان در مسیر بهبودی قرار گرفت، هزینه‌ها نسبت به دوره زمانی مشابه در سال گذشته ۲۰ درصد کاهش یافت و حجم کارهای به نتیجه رسیده با ۸ درصد افزایش، به ۹۶٫۳ درصد رسید.
هر تیم مدیریتی رده بالا ویژگی‌های منحصر به فرد خود را دارد و هر مدیر عامل در این زمینه با چالش‌ها و مشکلات خاص خود روبرو است. همان‌طور که در مثال‌های قبلی مشاهده شد، دستیابی به یک تیم رده بالای کارآمد و مفید، اغلب نیازمند «تشخیص درست مساله» است. پس از آن، با استفاده از ابزارهایی همچون برگزاری کارگاه‌های آموزشی و فعالیت‌های میدانی می‌توان پویایی گروهی تیم را در هنگام مواجهه با چالش‌ها و دشواری‌های کسب و کار بهبود بخشید.
زمانی که مدیر عامل درباره این سه عامل مهم اطمینان یابد یعنی مطمئن شود که اعضای تیم رده بالای شرکت از اشتیاق و توانایی کافی برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان برخوردارند؛ همواره بر مسائل درستی تمرکز دارند؛ و پویایی گروهی تیم به خوبی جریان دارد و مدیریت می‌شود، آن‌گاه می‌تواند به کسب نتایج مطلوب امیدوار باشد.
منبع: mckinseyquarterly
