یک مصاحبه با اندی گرو رهبر اینتل
نقل قول:
من یک بار خوندم. چیزای قشنگی توش بود. امیدوارم خوندنش جالب باشه برای همه
اندرو گرو رهبر شركت «اينتل» در 2 سپتامبر 1936 در شهر بوداپست مجارستان متولد شده است. تولد او در مجارستان میتوانست برای او یک سرنوشت بد را رقم بزند. او از همان ابتدا مجبور بود خودش را با واقعیت ها تطبیق دهد. در سال 1944 نازی ها به مجارستان حمله کردند,در همین سال کمونیست ها وارد کشور شدند. گرو از کمونیست ها متنفر بود. در سال 1956,هنگامیکه انقلاب مجارستان موجب شد مرز این کشور با اتریش برای مدت محدودی باز شود، گرو با یک تصمیم فوری و پیش بینی نشده مواجه شد. او هرگز خارج از مجارستان را تجربه نکرده بود. او مجبور بود خانواده اش را ترک کند و شاید هرگز آنها را دوباره نمی دید. فرصت شیرجه زدن در ناشناخته ها به هر انسانی داده می شود و برای اندی نیز پیش آمده بود. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار با توجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد.
او در 7 جون 1957 وارد امریکا شد درست روزی که مجله تایمز عکس یک جنگجوی آزادیخواه مجارستانی را روی جلد مجله اش به عنوان «مرد سال» چاپ کرده بود.
سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شيمي فارغ‌التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم‌نظير سه سال بعد یعنی 1963 از دانشگاه بركلي دكتراي خود را دريافت كرد. پايان‌نامه دكتراي او در زمينه نيمه‌هادي‌ها هنوز جزو بهترين كتاب‌هاي فني در اين زمينه است. اين در حالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان ا نگليسي نمي‌دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي با ارزش پايدار در وجود او نهفته بود. بلافاصله در شرکت faichild semiconductor مشغول به کار شد. دکتر گرو در دهه ی 1960 همکاری های بسیار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع (semiconductor) انجام داد . اولین تحقیقاتش به ساخت فلز اکسید سیلی*** انجامید.
در جولای سال 1968 براي همكاري با موسسان شركت «اينتل» يعني گوردون مور و روبرت نويس به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. او در سال 1979 مدیر عامل (CEO) شرکت اینتل شد. در می 1997 مسولیت دیگری را نیز در شرکت اینتل پذیرفت و عضو هیئت مدیره شد. ولی در می 1998 او یک پله به عقب برگشت و سمت مدیر عاملی را رها کرد و هم اکنون او مشاور ارشد شرکت اینتل است.
دکتر گرو بیش از 40 مقاله ی فنی نوشته است و در زمینه ی مدارات مجتمع چندین اختراع دارد. او به مدت 6 سال در دانشگاه برکلی در زمینه ی مدارات مجتمع (semiconductor device physics ) تدریس کرده است. او همچنان سخنرانی هایی در دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد دارد. اولین کتاب دکتر به نام Physics and Technology of Semiconductor Devices در بسیاری از دانشگاه های برجسته امریکا تدریس شده است.
اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. کتاب های او در زمینه مدیریت عبارتند از:
· High Output Management - 1983
· One-on-One With Andy Grove - 1987
· Only the Paranoid Survive - 1996
· Strategic Dynamics: Concepts and Cases, coauthored by Robert A. Burgelman, - 2005
· و زندگی نامه اش در کتاب Swimming Across در سال 2001 انتشار یافت.
او نویسنده مقاله هایی در روزنامه هایی همچون Fortune ، New York Times ، Wall Street Journal ، Working Woman می باشد.
از بارزترین افتخارات گرو:
· گرفتن مدال موفقیت AEA د سال 1993
· نام گرفتن «مرد سال» توسط مجله ی تایمز در سال 1997
· عنوان «مدیر برجسته سال» را از طرف جامعه ی مدیران در سال 1998 به خود اختصاص داد.
· در سال 2000 مدال افتخار IEEE را کسب کرد
· اخذ دکترای افتخاری علوم پایه از دانشکده ی Newyork City در سال 1985
· اخذ دکترای افتخاری مهندسی از موسسه یWorcester Polytechnic در سال 1989
· اخذ دکترای افتخاری حقوق از دانشگاه هاروارد در سال 2000
اینتل تحت نظارت دکتر گرو با سرمایه ی115 بیلیون و سود سالیانه 5.1 بیلیون بسیار معتبر تر از IBM است. اینتل 90%از بازار جهان را به خود اختصاص داده است.
كتاب «مديريت كارا» محصول آموزش‌هاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي‌پروايان پايدارند» كه در سال 1996 عرضه شد جزو پرفروش‌ترين كتاب‌ها قرار گرفت. عنوان كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت کسب و کار سازمان‌هاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد «نقطه‌هاي چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرآيند مديريت كسب و كار سازمان‌هاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه‌هاي چرخش راهبردي مي‌داند. چرخش حياتي شركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه‌هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تأسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه‌هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. در آمد سالانه 6/2 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال 2003 ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است.
همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزيي‌نگر يافته‌اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه‌هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري را در طرح‌هاي نيمه‌هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي‌ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه‌ريز و آينده‌نگر در کسب و کار است كه به عمل راهبردي اهميت مي‌دهد. او با آن كه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت «مردي براي تمام فصول» به حساب آمده است، با تواضع، خود را مديون كاركنان شركت مي‌داند؛ آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي‌گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه‌ها صميمانه مي‌كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي‌برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.
اندي گرو شخصيتي است كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همان گونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچك‌تر نيز شده است!
در ادامه مشروح مصاحبه ای که با اندرو گرو انجام شده است ارائه می شود:
شما چه نقشي در اينتل ايفا كرده‌ايد؟ آيا اينتل با وجود شما شكل گرفته است؟
من هرگز به خود به عنوان موسس نگاه نمي‌كنم. موسسان اينتل گوردون مور و روبرت نويس بوده‌اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد از طي 20 سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم، آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت‌تر از تأسيس يك شركت جديد است.
سابقه و شخصيت شما نشانگر ارتباط نزديك با فعاليت‌هاي آموزشي است. جايگاه آموزش در شركت چيست؟
من يك مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته‌ام با ديگران در ميان بگذارم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي‌برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه كاري را براي آموختن زمينه‌هاي نو و بي‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته‌ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.
با وجود اين همه مسئوليت شغلي، چرا در دانشگاه استانفورد درس مي‌دهيد؟
چون دوست دارم! من هميشه تدريس را دوست داشته‌ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده‌ام. به علاوه، آماده‌سازي درس‌ها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي‌كند.
وقت خود را چگونه تنظيم مي‌كنيد كه به كارهاي شركت بپردازيد؟
من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي‌كنم. نوشته‌هاي زيادي را مي‌خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز سه تا پنج ساعت كار مي‌كنم. من واقعا آن كاري را كه بايد، انجام مي‌دهم و زياد به كارهاي اداري نمي‌پردازم. من اكنون بيش از 60 سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.
دفتر كار شما كوچك است و ميگويند هر چه اينتل رشد كرده، دفتر شما كوچك‌تر شده است.
البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقات‌هاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي‌توانم در اتاقم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفت‌‌وگوي تلفني داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود!
شما دائماً با پست الكترونيكي كار مي‌كنيد و از اين طريق در تماس با آنچه در شركت 62 هزار نفري شما اتفاق مي‌افتد، هستيد. در هفته چند پيام دريافت مي‌كنيد؟
250 تا 300 پيام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پيام‌هاي الكترونيكي مي‌كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. من 10 سال پيش وقتي به تعطيلات مي‌رفتم و برمي‌گشتم بايد 10 ساعت كارتاپل را مي‌ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريبا چيزي وجود ندارد. پيام‌هاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.
در عصر ديجيتال، آيا مفهوم شغل و حرفه تغيير كرده است؟
بله؛ ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هر كس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هر كس كارفرماي خويش است. افراد نيز- مثل كسب و كارها- با ميليون‌ها رقيب در جهان روبرو هستند. هر كس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره‌برداري از آن برنامه‌ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه‌اي رفتار كنند كه از دگرگوني‌هاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچ كس جز خودتان ساخته نيست.
شما همواره در نوشته‌هايتان، «عمل راهبردي» را مهم‌تر از «برنامه‌ريزي راهبردي» قلمداد كرده‌ايد. چرا؟
«برنامه‌ريزي راهبردي» مثل سخنراني سياسي است، بيانيه‌اي است درخصوص آنچه مي‌‌خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. در حالي كه «عمل راهبردي» برداشتن گام‌هاي قابل ديدن و قابل شمارش است؛ گام‌هايي كه الان برداشته‌ايم و در حال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولا برنامه‌ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش‌نشاني باشد كه محل آتش‌سوزي آينده را نمي‌دانند اما گروهي را آنچنان كارآمد و توانمند آماده مي‌سازند كه مي‌توانند به پيشواز هر حادثه دشوار و پيش‌بيني نشده بروند.
چه احساسي از موفقيت‌ها و پيروزي‌هاي روزافزون اينتل داريد؟
پيروزي در كار، بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي‌شوند. ابتدا تكه‌اي از نان تو را مي‌خواهند، سپس تكه‌اي ديگر و... به تعبير مايكل تاشمن: پيروزي يك دام است. شايد شگفت‌انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزي‌هاي چشمگير ما در سال‌هاي بعد از سال‌هاي تلخ 1985 و 1986، پيامد ناكامي‌هايي است كه در آن دو سال رخ داد.
شما در كتاب‌هايتان يك مفهوم كليدي را بسيار به كار برده‌ايد: «نقطه چرخش راهبردي» و آن را در روند حيات هر سازمان بسيار مهم مي‌دانيد. اين نقطه چيست و كجاست؟
«نقطه چرخش راهبردي» در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيان‌هاي آن در معرض دگرگوني قرار مي‌گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روش‌هاي كنوني انجام كار و راه‌هاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي‌آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالا رفتن از نردبان به نقطه‌اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هر گونه کسب و کار فني و غيرفني است. تاثير اين انتقال در کسب و کار بسيار ژرف است. در رياضي، نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي‌شود. مثلا از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه کسب و کار يا سقوط کسب و کار مواجه خواهيم بود.
چگونه مي‌توان تشخيص داد كه يك سازمان به نقطه چرخش راهبردي رسيده است؟
هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي‌دهد كه به دوره جديد آمده‌ايم. فرآيند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آ‌شفته است. تشخيص اين كه چه موقع به نقطه چرخش راهبردي رسيده‌ايم- حتي پس از آن- دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي‌آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل؛ كه يك بار احساس مي‌كنيد گم شده‌ايد اما مجددا پيش مي‌رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي‌ايستد و مي‌‌گويد گم شده‌ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت‌فرساست. پيدايش ناهنجاري‌هاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اين كه چرا چنين مي‌‌گوييم ولي چنان عمل مي‌كنيم، اخطار فرا رسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.
وظيفه مديريت ارشد سازمان در دگرگوني‌هاي بنيادي يا به تعبير شما نقطه چرخش راهبردي چيست؟
مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم‌گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيات مديره است. انتقال مخاطره‌آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» مي‌نامم. مدير مي‌فهمد كه اوضاع واقعا تغيير كرده و چيزي ديگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره‌ها برخورد كرده و واژگون خواهد شد. چه بسا دگرگوني براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا در حالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز به خوبي پيش مي‌رود، ناگهان قايق به گل مي‌نشيند! در آوردن و راه‌اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. در چنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.
پس به اين جهت است كه شما در گزينش مديريت ارشد سازمانها نظر خاصي داريد؟
بله، براي جانشين‌سازي مديريت ارشد سازمانها به جاي جست‌وجوي مديري برجسته‌تر بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه‌گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه‌اي نداشته باشد؛ تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين، فرصت دادن به ديدگاه‌هاي تازه است.
اما آيا مديران اين توانايي را دارند كه نقطه چرخش راهبردي را تشخيص دهند؟
در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگوني‌هاي چشمگير آگاه مي‌شوند! بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت نشسته‌اند و اخبار- به ويژه از گونه ناگوار آن- بايد به سختي از لايه‌هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاق‌هاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كه پيروزي‌هاي گذشته را به وجود آورده است. درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد در دسترس مشتريان و كاركنان رده‌هاي پايين باشيم كه يافته‌هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي‌ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه‌ها و خبرگان و كاركنان پرسش‌هايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزي‌هاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي‌دهد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت‌ترين سقوط را بايد تحمل كند. البته مديران مياني و به ويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه‌ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگوني‌ها را سريع‌تر مي‌بينند و بهتر و بيشتر درمي‌يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي‌خورد و احساس آسيب‌پذيري مي‌كنند. آنها «پيشگويان سازماني» هستند. برف‌هاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه آب مي‌شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.
آيا هميشه بايد به آنچه به تعبير شما پيشگويان سازماني ميگويند، گوش فرا داد؟
ممكن است نشانه‌هايي كه پيشگويان سازماني مي‌دهند به جاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگوني‌هايي كه در محيط پيرامون رخ مي‌دهد، همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» ناميده‌ام. با برداشت نخست نمي‌توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل DOS و WINDOWS نيز در ابتدا با سردي برخورد مي‌شد، اما بعدا معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون‌ساز بوده‌اند.
زمان مناسب واكنش به دگرگوني‌هاي بنيادي چه وقت است؟
انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قديم به کسب و کار جديد مانند رشته دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستند كه منابع ارزشمند را از بخش‌هاي كم‌بازده به بخش‌هايي كه بهره‌وري بيشتري دارد، جابجا مي‌كنند. بنابراين، بايد از موج‌هاي آرام در کسب و کار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موج‌هاي غول‌پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد به هنگام و حتي پيش‌تر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به مارك تواين عقيده دارم كه گفت: «همه تخم‌مرغ‌ها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپاييد.»
شما از «نيروي دگرگون‌ساز 10 برابر» نيز نام برده‌ايد. ارتباط اين نيروي دگرگون‌ساز با نقطه چرخش راهبردي چيست؟
وقتي نيروي دگرگون‌ساز 10 برابر بيايد به نقطه چرخش راهبردي رسيده‌ايم. الگوي تجزيه و تحليل رقابتي «پورتر» اين مساله را توضيح مي‌دهد. او از نيروهاي پنج‌گانه- و جديدا شش‌گانه- نام مي‌برد كه ميزان و درجه توان اين موارد را آشكار مي‌سازد: توان رقابتي سازمان؛ نيروي رقيبان كنوني شركت؛ نيروي رقيبان پنهان (بالقوه)؛ نيروي تامين كنندگان؛ نيروي مشتريان؛ جانشين‌سازي خدمت يا كالا (مثل توليدكنندگان نرم‌افزار در صنعت رايانه با ينزين در خودرو). اينان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهيافت‌ها، روش‌ها يا فناوري‌هاي تازه آنها را جدا سازد. ايجاد دگرگوني‌هاي بسيار بزرگ در يكي از اين شش نيرو را من نيروي دگرگون‌ساز 10 برابر ناميده‌ام كه 10 برابر بيشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سيل و رقابت به ابر رقابت تبديل مي‌شود. بنابراين رقابت، فناوري، کسب و کار و حتي مقررات مي‌تواند دگرگوني بيافريند. سر رسيدن يك رقيب برتر خود به معناي زمان دگرگوني است. در اين حال ادامه فعاليت‌ها به روش پيشين ديگر كارساز نيست. من خصوصي‌سازي را مادر همه دگرگوني‌ها در مقررات مي دانم. اين يكي از بزرگ‌ترين نقطه‌هاي چرخش راهبردي و از همه مهم‌تر است. اگر اين دگرگوني‌ها به طور گسترده و همزمان حتي بر اقتصاد كشوري وارد شود، توفان ايجاد مي‌كند مثل انهدام شوروي و ادامه مهار يافته آن در چين.
ويژگي سازمان‌هايي كه بهتر از ديگران آماده رويارويي با نقطه چرخش راهبردي و بهره گيري از آن هستند، چيست؟
اول تحمل بحث و جدل و تشويق به آن، دوم توانايي پروراندن تصميم‌هايي روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتيباني مي‌كنند.
براي فهم بهتر نقطه چرخش راهبردي، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنيم. چه موقع دگرگوني بنيادي در شركت شما پديد آمد؟
اينتل در سال 1968 با هدف فناوري نيمه رسانه‌ها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بيتي و سال بعد 256 بيتي به عرصه صنعت رايانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپني‌ها دست به كار شدند و روي تراشه‌هاي 16 كيلوبايتي و 256 كيلوبايتي و حتي ميليون كيلوبايتي با كيفيت بالا كار كردند. با اين عمل، اينتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس مي‌كردم. اما دست‌كم يك دهه طول كشيد تا از ژاپني‌ها پيش بيفتيم.
براي مقابله با اين وضعيت چه تصميمي گرفتيد؟
ما نوميدانه مي‌كوشيديم يك امتياز ويژه در فرآورده‌هاي خود پديد آوريم. ما بر توليد حافظه متكي بوديم و گرچه ريزپردازنده را هم داشتيم اما بر گسترش فناوري آن زياد تكيه نكرده بوديم. ما چرخيديم و در اواسط 1980 بزرگ‌ترين هدف و دليل وجودي شركت يعني توليد حافظه را كنار گذاشتيم و در اثناي دره مرگ و نقطه چرخش راهبردي به ريزپردازنده روي آورديم. با توليد ريزپردازنده 386، تا 1992 حتي از ژاپني‌ها هم پيش افتاديم.
آيا در صنعت رايانه نيز نقطه چرخش راهبردي وجود داشته است؟
ساخت ريزپردازنده در مدت پنج سال قيمت رايانه را 90 درصد كاهش داد. اين يك نيروي تهاجمي 10 برابر در ساخت رايانه‌هاي شخصي بود كه در دهه 80 عمر نظام عمودي صنعت رايانه را- كه در آن همه چيز از نرم‌افزار و سخت‌‌افزار در دست يك شركت بود- از بين برد. در روش افقي جديد هيچ شركتي مالك همه يچز نبود. به تدريج با پيش آمدن وضع جديد، IBM كه سرآمد روش عمودي و وارد در آن كار بود، كنار رفت و شركت‌هاي «كمپكت» و «دل» پديد آمدند. امروزه اينتل و موتورولا و... تراشه مي‌سازند و مي‌فروشند. كمپك و دل و HP و IBM و... رايانه مي‌سازند. مايكروسافت، مكينتاش و يونيكس سيستم عامل توليد مي‌كنند. شركت‌هاي مختلف نرم‌افزارهاي كاربردي عرضه مي‌كنند و بالاخره فروشگاه‌ها آنها را مي‌فروشند.
پس قوانين تازه‌اي بر اين صنعت حاكم شده است؟
بله، زندگي و مرگ صنايع افقي در گرو توليد انبوه و بازاريابي انبوه است. قوانين تازه صنعت افقي عبارتند از:
· بهسازي در فرآورده و محصول جديد نه تنها براي شما بلكه براي مشتري نيز امتياز داشته باشد.
· هنگامي كه همه مردد هستند، نخستين حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگوني بنيادي بايد فرصت‌هاي طلايي را خريد.
· بايد قيمت مناسب ناشي از توليد انبوه را برگزيد.
اينتل در مورد عرضه پنتيوم در ابتدا با مشكلاتي مواجه بود. ممكن است توضيح دهيد؟
در سال 1994 اينتل بزرگ‌ترين شركت سازنده ريزپردازنده رايانه تحت عنوان «پنتيوم» بود و درآمدش به 10 ميليارد دلار بالغ مي‌شد. ما در آن سال براي عرضه پنتيوم بسيار سرمايه‌گذاري و تبليغ كرديم و آن را اولويت و فعاليت نخست كاركنان قرار داديم. در آن هنگام يكي از كاركنان شركت در اينترنت پيامي مي‌بيند از يك استاد رياضي، كه در واحد نماد علمي پنتيوم كاستي‌هايي وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روي مي‌دهد. البته اين اشتباه عبارت بود از اشتباه در رند كردن حاصل تقسيم در هر 9 ميليارد بار محاسبه يك بار. اين مساله را ما مي‌دانستيم اما ضريب احتمال آن را 27 هزار سال يك بار- در كارهاي معمولي- مي‌ديديم. در عين حال بلافاصله مجله‌ها و رسانه‌ها به اين امر دامن زدند. اولين كاري كه كرديم، تعويض تراشه براي كاربراني بود كه با عمليات رياضي گسترده كار مي‌كردند و توجيه و ارائه گزارش فني به بقيه افراد. اين مساله موثر افتاد. اما مجددا شركت IBM اين تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. ديگر پاسخ‌هاي عادي راهگشا نبود. بايد به يك دگرگوني بزرگ و بي‌سابقه تن مي‌داديم.
چه عواملي اين وضع را پديد آورد؟ آيا اين مساله يكباره رخ داد؟
به نظر من دو عامل نيرومند بر اينتل تاثير گذاشت تا اين وضع به گونه‌اي پيش رود كه يك عيب كوچك در ريزپردازنده قارچ‌گونه رشد و در كمتر از شش هفته زيان نيم ميليارد دلاري به ما تحميل كند. اول اين كه ما كوشيده بوديم با تبليغ و ارائه نام تجاري، نگاه مردم را به فرآورده‌هايمان دگرگون كنيم و بفهمانيم كه بخش عمده رايانه، تراشه ريزپردازنده است. لذا به محض آن كه كاستي در اين فرآورده پيدا شد، انگشت اتهام و انتقاد هم به سوي ما نشانه رفت. دشوارترين موضوع سنگين براي ما به وجود آمدن تصور منفي در ميان مردم بود. دوم رشد شتابان ما در نيمه‌هادي‌ها بود كه از همه شركت‌هاي ژاپني و آمريكايي پيش افتاده بوديم و مثل فرزندي شديم كه در جواني از پدر رشيدتر مي‌شود و از فراز شانه به او مي‌نگرد. در اين موقعيت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكي به ما نكرد بلكه ما را هيولايي مي‌ديدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پيشتازان بوديم. اما پيشامدي بزرگ، ناگهاني و بي سابقه رخ داده بود. در سايه تغيير وضع، قانون‌هاي پيشين کسب و کار عوض شده بود.
براي رفع مشكل چه تدابيري انديشيديد؟
تصميم گرفتيم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه داشنمند تحليلگر و چه مشتري عادي را تعويض كنيم. همه كاركنان را به پاسخگويي تلفني بسيج كرديم و خود مستقيم با كاربران تماس گرفتيم. تجربه‌اي كه چندان نداشتيم. طراحان، كارشناسان، بازاريابان، مهندسان نرم‌افزار، همه كارهاي اصلي را رها و پشت ميزهاي موقتي جا گرفتند تا پاسخگوي مشتريان باشند. تعطيلات را لغو و توليد فرآورده‌هاي ديگر را متوقف كرديم.
از مصاديق نيروهاي دگرگون‌ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردي در شركت‌هاي ديگر و موارد ديگر مي‌توانيد مثال بزنيد؟
· شركت «نوول» رايانه مي‌ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسيدن به نقطه چرخش راهبردي آن را كنار گذاشت و به توليد نرم‌افزار براي شبكه پرداخت و اكنون درآمدهاي ميلياردي دارد
